Alvaro Camargo, M.Sc., PMP

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Novo livro sobre gerenciamento de projetos

Novo livro da Rosalina sobre gerenciamento de projetos

Um novidade interessante: meu amigo Alonso Soler acaba de lançar o livro “Gerenciamento de Projetos em Tirinhas: especialistas comentam a rotina de Rosalina, a Gerente de Projetos“. Este lançamento é especial para mim pois eu sou um dos especialistas que comentam a rotina da Rosalina, que é um personagem criado pelo Alonso. Rosalina é uma gerente de projetos que lida com as mais inusitadas situações quando está gerenciando projetos. Foi uma forma divertida que Alonso criou para divulgar o gerenciamento de projetos como uma importante área de conhecimento humano e que já está no segundo livro (O primeiro livro foi Rosalina e o Piano).

O livro está disponível para compra no site da Editora Brasport, no link abaixo:

http://www.brasport.com.br/gerenciamento-de-projetos/cases/gerenciamento-de-projetos-em-tirinhas-especialistas-comentam-a-rotina-de-rosalina-a-gerente-de-projetos/

Se você deseja obter dicas interessantes sobre gerenciamento de projetos, considere adquirir o novo livro da Rosalina. Além de divertido, o livro contém informações muito valiosas.

Controle Econômico e Financeiro em Projetos

Controle Econômico e Financeiro em Projetos

Um novo artigo escrito por mim e pelo meu parceiro de consultoria, Julio Schwartz, acaba de sair na revista MundoPM (Ano 11, número 61, Fevereiro e Março de 2015, páginas 46 à 51): Controle Econômico e Financeiro em Projetos. Trata-se de um artigo que esclarece como os componentes do sistema de controles econômicos e financeiros de empresas contratadas para fazer projetos de infraestrutura e engenharia. Trata-se de um artigo de leitura essencial para quem trabalha com projeto desse tipo. Embora o artigo esteja focado em projetos de infraestrutura e engenharia, o mesmo também é útil para gestores de projetos que trabalham em empresas contratadas para desenvolver projetos para seus clientes.

A revista MundoPM, como sempre, traz ainda, neste número, outros artigos interessantes, em especial o artigo “As balas de prata no gerenciamento de projetos”, de autoria do meu colega na FGV, Prof. Carlos Magno Xavier.

MundoPM

Significado de Stakeholder e Engajamento em Português

Significado de Stakeholder e Engajamento em Português

Stakeholders

Como se sabe, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) em sua quinta edição acrescentou uma nova área de conhecimento: o gerenciamento de stakeholders em projetos. Como se sabe, essa área possui os seguintes processos:

13.1.Identificar Stakeholders

13.2.Planejar o gerenciamento de stakeholders

13.3.Gerenciamento de engajamento de stakeholders

13.4.Controle do engajamento de stakeholders

Essa semana recebi duas perguntas interessantes sobre essa área de conhecimento:

Pergunta 1: Em Português, o correto não seria falar gerenciamento de partes interessadas em projetos?

Pergunta 2: Qual o significado de engajamento no contexto do gerenciamento de projetos?

Essas perguntas parecem, a princípio, pouco importantes. Mas não são. Explico o porquê.

A palavra stakeholder não tem uma tradução exata na língua portuguesa. E a expressão “partes interessadas” ou outras que são usadas como sinônimo, como por exemplo, intervenientes, impactados ou afetados, não refletem o real significado do conceito em toda a sua amplitude. Veja só:

  • Partes interessadas: na realidade nem sempre todas as partes realmente estão interessadas no projeto.
  • Intervenientes: na realidade nem sempre todos os stakeholders intervêm no projeto.
  • Impactados: na realidade nem todos os stakeholders são realmente impactados pelo projeto.
  • Afetados: da mesma forma, é possível afirmar que nem todos os stakeholders são afetados pelo projeto.

Exatamente por isso houve uma decisão dos autores (entre os quais eu me incluo já que sou um dos coautores) do livro “Gerenciamento de Stakeholders do Projeto”, publicado pela Editora FGV de manter a palavra stakeholder em Inglês. Eu detesto o uso de estrangeirismos aqui no Brasil quando existe uma palavra equivalente em Português. Mas nesse caso achei que não tinha jeito. O termo stakeholder é muito abrangente e envolve todos os conceitos descritos acima (Partes interessadas, intervenientes, impactados, afetados). Além disso, a palavra stakeholder é conhecida mundialmente e expressa, corretamente, esse conceito essencial para gerenciar projetos.

Quanto ao significado de “engajamento”, objeto da pergunta 2, acima, tenho as seguintes considerações a fazer. Segundo o dicionário Aurélio, a palavra engajar significa:

  1. Aliciar para serviço pessoal ou para emigração.
  2. Obrigar-se a serviço por engajamento.
  3. Alistar-se ou profissionalizar-se no exército (ou forças armadas em geral).
  4. Filiar-se a uma linha ideológica, filosófica, etc. (Grifo meu)
  5. Empenhar-se em uma atividade ou empreendimento. (Grifo meu)

Já a palavra engajamento significa:

  1. Ato ou efeito de engajar-se.
  2. Contrato para certos serviços.
  3. Aliciação, alistamento.
  4. Situação de quem é solidário com as circunstâncias sociais, históricas e nacionais em que se vive, e procura, pois, ter consciência das consequências morais e sociais de seus princípios e atitudes. (Grifo meu)
  5. Situação de filósofo que admite ser impossível começar um sistema sem pressuposição, tendendo, pois, a levar em conta a situação concreta que o cerca.

Isto posto, penso que a palavra “engajamento”, no contexto de gerenciamento de projetos, tem a ver com os itens que estão grifados no texto acima. Quando se apoia um projeto é porque existe concordância com aquilo que o projeto propõe como objetivo, ou seja, com a filosofia do projeto. Significa também que o stakeholder que apoia o projeto é solidário com as circunstâncias sociais e históricas que motivaram a execução do projeto.

Para o conjunto de stakeholders formados pelos integrantes da equipe de projeto, o engajamento, claramente, diz respeito a empenhar-se em uma atividade ou empreendimento. Isso também é válido para alguns outros stakeholders que, mesmo não fazendo parte da equipe de projeto, contribuem com suas atividades para o progresso do projeto (Organizações e terceiros contratados para executar atividades do projeto, agências de governo, etc.)

Alguns me perguntam se engajamento não é o mesmo envolvimento. Considero que podemos afirmar que engajar é envolvimento. Mas não é apenas isso. É apoiar o projeto com atitudes. É estar consciente das consequências do projeto. É empenhar-se na execução do projeto.

Espero que esse post esclareça o assunto. Mas, caso você caro leitor, não concorde, sinta-se à vontade para discordar. A polêmica será boa.

Projeto do ajuste fiscal brasileiro em 2015

Projeto do ajuste fiscal brasileiro em 2015

Não é novidade para ninguém que o Brasil precisa fazer urgentemente um forte ajuste fiscal. Cada ajuste fiscal é único por sua própria natureza. A forma de fazer um ajuste fiscal depende das circunstâncias do momento em que ele é feito. Se o ajuste fiscal brasileiro tivesse sido feito há um ou dois anos atrás, é certo que seria diferente do ajuste que o ministro Joaquim Levy terá que fazer hoje. Dado o caráter único de cada ajuste fiscal feito pelo governo, podemos considerar que se trata de um projeto. Um projeto nada mais é do que um esforço feito para gerar um produto, serviço ou resultado único. No caso atual, o projeto tem que gerar dois resultados bem específicos: o equilibro das contas públicas e a restauração da credibilidade do Brasil junto aos agentes econômicos, em especial, os investidores. Como qualquer projeto, o de ajuste fiscal também deve ser ter um planejamento que inclua a definição de objetivos gerais e específicos, a definição do seu escopo, a identificação dos stakeholders e dos seus requisitos e dos demais pontos exigidos para uma boa governança de projeto conforme recomendação de padrões internacionais, como por exemplo, o Project Management Body of Knowledge.

Neste contexto, seria ótimo que a Presidente Dilma Roussef conhecesse um pouco mais sobre gerenciamento de projetos. Um projeto para ser bem sucedido, exige, entre outras coisas, um patrocinador que jogue a favor do projeto e um gerente de projeto com poderes e competência para “tocar” o projeto. Aparentemente não é o que estamos vendo. Apesar do nome de peso de Joaquim Levy no Ministério da Fazenda, existem dúvidas sobre quem realmente vai gerenciar esse projeto de ajuste fiscal. Se Dilma continuar se considerando a economista chefe do governo, é certo que o projeto fracassará. O papel da Presidente é o de patrocinador e não de gerente do projeto. Um patrocinador deve apoiar o projeto e “blindar” o gerente do projeto contra a pressão de mudanças no objetivo e no escopo do projeto. Já a função do gerente de projeto é a de planejar, executar e tomar as ações de controle para evitar que o projeto saia dos trilhos. A sinalização que vem sendo dada pelo governo, dá a impressão de que Dilma não vai abdicar do papel de economista chefe do governo. Se isso for verdade, ela será o gerente do projeto de ajuste fiscal. O recente “pito” que ela deu no Ministro Nelson Barbosa a respeito do salário mínimo sinaliza que, aparentemente, a Presidente Dilma não compreende a dinâmica e nem os métodos que fazem com que um projeto seja bem sucedido. O projeto em pauta já tem um gerente competente. Falta agora a patrocinadora engajar-se no papel que lhe cabe. Ficarei muito feliz se essa percepção que eu tenho estiver errada.

Entrevista com Alvaro Camargo no portal Construmanager

Entrevista com Alvaro Camargo no portal Construmanager

Tive o prazer de ser entrevistado pelo portal Construmanager recentemente. Hoje, dia 17/12/2014, vi a entrevista publicada no portal. O foco da entrevista foi a questão de eficiência em comunicações ao gerenciar projetos. Confira em: http://www.aecweb.com.br/cont/m/cm/comunicacao-em-projetos-deve-ser-eficiente_10534

Manual de Projetos Infraestrutura e Engenharia disponível em livrarias

Manual de Projetos Infraestrutura e Engenharia disponível em livrarias físicas

O livro “Manual de Projetos Infraestrutura e Engenharia” está disponível nas livrarias físicas e não mais apenas na Amazon.com ou Amazon.com.br Confira as livrarias físicas que já comercializam o livro:

  • Saraiva
  • Martins Fontes

Além disso, o livro está disponível nos seguintes sites web:

 

Manual de Projetos de Infraestrutura e Engenharia

Manual de Projetos de Infraestrutura e Engenharia

Manual de Projetos de Infraestrutura e Engenharia

É com grande prazer que anuncio a publicação do livro mais novo no qual eu trabalhei, juntamente com meu amigo e parceiro, Julio Schwartz. Trata-se de um manual completo com cerca de 500 páginas. O texto abrange todos os aspectos relacionados com o desenvolvimento desses tipos de projeto. O foco predominante do livro é a visão das empresas contratadas para construir projetos. A obra foi pensada para uso prático no dia-a-dia dos projetos, evitando a complexidade dos textos acadêmicos, porém com profundidade adequada que o assunto exige.

O livro pode ser encomendado, em formato impresso, nas duas lojas virtuais indicadas nos links abaixo. A versão eletrônica Kindle sairá em breve.

Amazon.com

Create Space Store

É um livro indispensável para engenheiros, arquitetos, administradores, advogados, integrantes de equipes de projetos e líderes empresariais envolvidos em projetos de infraestrutura e de engenharia nos setores público e privado no Brasil.

O livro tem diferenciais importantes:

1) É um livro escrito para a realidade brasileira, de acordo com a nossa legislação, com informações sobre o tamanho do mercado deste tipo de projeto no Brasil e com informações sobre as modalidades de contratos usadas em nosso país, assim como informações sobre os principais contratantes.

2) O O livro foi baseado na experiência prática em projetos de mais de 35 anos de cada um dos autores. Mas o texto também traz referências de inúmeros autores e pesquisadores do assunto, tornando-o apto, também, como fonte de referência para pesquisadores e acadêmicos.

3) O livro também traz uma contextualização histórica de projetos de infraestrutura e engenharia no Brasil, mostrando o primórdio desses projetos.

Se você vier a comprar o livro, não se esqueça de colocar seu comentário na página da Amazon.com. Desejo uma boa leitura a todos os interessados neste tipo de projeto.

Declaração de Trabalho de Aquisição ou Procurement Statement of Work

Declaração de Trabalho de Aquisição ou Procurement Statement of Work

Pasta de Documentos

Alguns alunos sempre me pedem esclarecimentos do conteúdo de uma declaração de trabalho de aquisição ou Procurement Statement of Work em Inglês. Este post trata dessa dúvida.

Este documento é uma descrição narrativa dos produtos serviços ou resultados a serem entregues pelo fornecedor que foi ou será contratado. A declaração de trabalho de cada aquisição é desenvolvida a partir da linha base do escopo do projeto e define somente a parte do projeto do escopo que faz parte daquilo que envolve uma determinada aquisição. A declaração de trabalho de uma aquisição deve descrever um determinado item a ser adquirido com um grau adequado de detalhamento, para permitir que o fornecedor consiga ofertar adequadamente o produto, serviço ou resultado desejado pelo contratante. A declaração de trabalho de uma procuração usualmente inclui os seguintes itens, embora não esteja limitada somente a isso:

Aspectos relacionados ao produto, serviço ou resultado que será entregue

  • Nome do produto, serviço ou resultado que será adquirido;
  • Quantidade desejada;
  • Descrição do uso que será dado ao produto a ser adquirido ou do problema que o produto, serviço ou resultado deverá resolver;
  • Especificações técnicas do produto, serviço ou resultado a ser entregue;
  • Especificações da necessidade de compatibilidade entre tecnologias;
  • Especificações dos padrões de qualidade a serem atendidos, incluindo a especificação dos testes a serem realizados;
  • Especificação do desempenho do produto ou do serviço adquirido, incluindo o período para obtenção do desempenho desejado;
  • Critérios de aceitação daquilo que será fornecido;
  • Especificações das premissas e restrições aplicáveis;
  • Definição do(s) local(is) do fornecimento e;
  • Definição dos termos Incoterms (International Commercial Terms / Termos Internacionais de Comércio) aplicáveis (Se for o caso)

Entregas acessórias

  • Especificações de entregas de produtos acessórios a serem desenvolvidos;
  • Especificações dos treinamentos e serviços acessórios a serem desenvolvidos;
  • Especificações dos serviços acessórios a serem desenvolvidos;
  • Especificação da documentação que deve ser fornecida juntamente com o produto, serviços ou resultado daquilo que será fornecido;
  • Critérios de aceitação das entregas acessórias;
  • Especificações das premissas e restrições aplicáveis às entregas acessórias;
  • Definição do(s) local(is) do fornecimento das entregas acessórias e;
  • Definição dos termos Incoterms (International Commercial Terms / Termos Internacionais de Comércio) aplicáveis (Se for o caso).

Prazos

  • Prazo para início dos trabalhos;
  • Prazos das entregas principais;
  • Prazos das entregas acessórias;
  • Prazos de final de encerramento e;
  • Datas marcos importantes.

Especificações de como o fornecimento será feito

  • Descrição do trabalho e das atividades a serem executadas, incluindo o método aplicável (se for o caso) e;
  • Descrição das responsabilidades de quem fará tais trabalhos e atividades.

Aspectos regulatórios

  • Especificações das normas de segurança, meio ambiente, saúde e medicina do trabalho que devem ser aplicáveis ao fornecimento;
  • Especificação da legislação que deve ser respeitada na execução dos trabalhos e;
  • Especificações de todos os requerimentos normais ou especiais, incluindo aqueles fora de padrões usuais.

Aspectos fiscais

  • Especificações de enquadramentos tributários especiais ou de aproveitamento de incentivos fiscais que devem ser usados para cálculo do preço daquilo que deve ser fornecido e;
  • Descrição das responsabilidades tributárias relativas aos fornecimentos.

Aspectos relacionados com o gerenciamento do fornecimento

  • Especificação da metodologia de gerenciamento;
  • Especificação das responsabilidades de cada parte envolvida no fornecimento;
  • Descrição das decisões chaves a serem tomadas durante o projeto nos marcos de aprovação das etapas do fornecimento e;
  • Especificação de quaisquer relatórios que devem ser feitos durante a execução dos trabalhos contratados.

Especificação de recursos

  • Especificação dos recursos humanos que devem ser disponibilizados ou usados pelo contratado;
  • Qualificação dos profissionais envolvidos no fornecimento e;
  • Especificação dos recursos materiais que devem ser disponibilizados ou usados pelo contratado.

Certificações

  • Certificações necessárias para a realização do fornecimento (se aplicável).

Licenças

  • Descrição das licenças necessárias para execução dos trabalhos contratados;
  • Descrição das responsabilidades pela obtenção de licenças e;
  • Descrição dos prazos para obtenção das licenças.

Seguros

  • Descrição dos tipos de seguros a serem contratados e;
  • Descrição das responsabilidades relativas a contratação de seguros;

Observações

Incluir quaisquer observações gerais importantes ao processo de contratação e fornecimento.

Relatórios essenciais do PMO para a alta direção da empresa

Relatórios essenciais do PMO para a alta direção da empresa

Temos um PMO em nossa empresa. Quais são os relatórios essenciais que devemos apresentar para a alta direção da empresa?

Trata-se de uma pergunta interessante, cuja resposta não é tão óbvia assim. A alta direção da empresa está, basicamente, interessada nos resultados dos projetos e no andamento de cada um deles. Minha sugestão é a de existem três relatórios essenciais que devem ser apresentados. Aqui vai a descrição de cada um deles:

Relatório 1 – Funil de projetos

O PMO é o órgão da empresa responsável por auxiliar na definição de quais projetos devem ser feitos ou não. Sendo assim ter, ter a figura de um funil que indique a situação dos projetos é algo de grande valor. A figura a seguir mostra um funil hipotético de projetos. Lógico que a ideia não é apenas mostrar o funil. É necessário que, ao apresentar o funil, haja acesso ao banco de dados com informações dos projetos em cada um dos estágios do funil.

Relatório 2 – Situação do portfólio de projetos

Existem dois parâmetros básicos que todo diretor quer saber: como está o andamento do projeto em termos de avanço físico e custo realizado versus orçado. A melhor maneira de mostrar isso é através do uso de técnicas de valor agregado para chegar ao seguinte gráfico:

Os índices de desempenho de custo e cronograma são os seguintes:

IDP  = COTR / COTA  onde:

  • IDP = Índice de desempenho de prazo
  • COTR = Custo Orçado do Trabalho Realizado
  • COTA = Custo Orçado do Trabalho Agendado (ou planejado)

IDC = COTR / CRTR onde:

  • IDC = Índice de desempenho de custo
  • COTR = Custo Orçado do Trabalho Realizado
  • CRTR = Custo Real do Trabalho Realizado

A figura a seguir mostra o exemplo de um gráfico de situação do portfólio de projetos. Observe que a maior parte dos projetos está em dia e dentro do custo previsto. O projeto 7 é o que está em pior situação (Atrasado e acima do custo). Já o projeto 2 é o que está em melhor situação (Adiantado e abaixo do custo).

Relatório 3 – Resultados obtidos nos projetos

Este certamente é um dos mais importantes relatórios a ser fornecido. Não adianta desenvolver um projeto dentro do prazo especificado, respeitando o orçamento e atendendo aos requisitos de qualidade se o projeto não der resultados.

A maior dificuldade com este relatório é que ele não é tão simples de ser emitido como parece. Normalmente os resultados de um projeto são dados através de dados financeiros, como por exemplo, taxa interna de retorno e período de pay back obtido. Embora esse tipo de informação seja importante, por vezes é necessário ter outras métricas para saber se o projeto foi bem sucedido. E isso vai depender da natureza do projeto. Vamos a alguns exemplos de métricas de sucesso em projetos:

  • Aumento do número de atendimentos por unidade de tempo
  • Aumento do tempo médio entre falhas em um equipamento
  • Aumento da capacidade de produção
  • Diminuição de números de acidentes
  • Diminuição nas solicitações de suporte técnico

Outro problema é que os resultados nem sempre aparecem logo que o projeto termina. Dependendo da natureza do projeto, a apuração dos resultados pode levar meses ou anos.

A sugestão neste caso é manter uma ficha de cada projeto, num banco de dados. Nesta ficha devem ser armazenados os resultados obtidos de cada um dos projetos, medidos a partir do ponto de maturação dos mesmos. A partir do banco de dados é possível emitir este relatório.

E isso é tudo?

Certamente que não. O ideal é ter um sistema completo de informações gerenciais sobre projetos. Mas estes relatórios são os essenciais. Sem isso fica difícil dizer que existe governança do portfólio de projetos.

Sistema de gerenciamento de informações e documentos em empreendimentos públicos concessionados: as vantagens da concessionária em herdar o sistema da construtora

Sistema de gerenciamento de informações e documentos em empreendimentos públicos concessionados: as vantagens da concessionária em herdar o sistema da construtora

 Atualmente é bastante comum que governos façam concessões para que empresas privadas façam a operações de equipamentos públicos, como por exemplo, estradas e aeroportos. Alguns argumentam que seria ótimo se os governos fossem capazes de administrar adequadamente esses bens. Infelizmente no Brasil isso é bastante complicado. Nossos governos são lentos, pouco capacitados para planejar e administrar equipamentos públicos e muito sujeitos à corrupção. Nesta situação o melhor é deixar que as empresas privadas cuidem desse patrimônio público, que é essencial ao desenvolvimento do país. Concessões geram receitas para o governo. Ao mesmo tempo os usuários dos equipamentos públicos recebem um nível de serviço que o poder público é incapaz de oferecer (pelo menos no Brasil).

Diante desse cenário vale a pena a discussão do uso de base de dados relacionais para gerenciamento de informações durante a construção do empreendimento e o uso posterior desse recurso pela concessionária. Não é de hoje que se sabe que uma base de dados relacional com capacidade para armazenar documentos, registros e informações é algo de muito valor para qualquer empresa de construção. Por isso é bastante comum que as empresas de construção usem algum sistema de gerenciamento de informações e documentos para auxilio na administração do contrato celebrado de construção. Eu costumo chamar esses sistemas de bases de dados relacionais. São sistemas que permitem o armazenamento e o relacionamento de informações e documentos. Já ajudei a implantar diversos desses sistemas em diferentes empreendimentos no Brasil.

O ponto chave que o presente artigo busca mostrar é que o aproveitamento dessas bases de dados relacionais, que são usadas pelas construtoras, é útil também para a concessionária que vai operar esse empreendimento.  O modelo proposto está colocado a seguir.

O que se advoga é que a concessionária que contrata uma obra deveria, sempre que possível, buscar entrar em acordo com a construtora contratada para “herdar” a base de dados relacional usada pela construtora durante a construção para a fase de operação do empreendimento. A seguir estão descritas algumas vantagens de uso dessas bases pela concessionária na fase de operação do empreendimento:

Vantagem #1 – Uma base de dados relacional de uma obra é sempre algo valioso na medida em que a mesma pode armazenar todos os desenhos, registros de qualidade, notas fiscais, medições, atas de reunião, cartas, relatórios, diários de obra e outros documentos importantes. Em caso de problemas de garantia ou de fiscalização, as memórias técnicas, contratuais e de todos os registros da obra estarão facilmente disponíveis. A base de dados relacional de um contrato pode facilitar, por exemplo, a descoberta de quem foi o subcontratado que fez determinado serviço, qual o método construtivo usado, quais materiais foram empregados e assim por diante.

Vantagem #2 – A existência de uma base de dados relacional contendo todos os registros documentais de um empreendimento serve para ajudar na definição de projetos futuros. Através desses registros é possível descobrir lições aprendidas que podem ser muito úteis caso a concessionária necessite ampliar o empreendimento que opera ou tenha que construir outro empreendimento similar. Dependendo do acordo feito entre a empresa que fez a construção e a concessionária, é possível ter acesso aos documentos que foram usados para calcular os custos da obra, facilitando, por exemplo, a elaboração de futuros orçamentos.

Vantagem #3 – Todo empreendimento quando pronto e em fase de operação precisa de manutenção. A existência de uma base de dados relacional com todos os documentos e informações é um ativo de altíssimo valor para facilitar a manutenção. Embora os contratos de construção normalmente obriguem o contratado a fazer desenhos “As built” não há nenhuma garantia de que esse tipo de desenho realmente represente a realidade daquilo que foi construído (Até porque é raro a concessionária verificar a qualidade de desenhos “As Built”). A existência de registros detalhadas permite obter informações que podem não estar registradas em desenhos “As built”, como por exemplo, a especificação de um determinado tipo de aço num dado componente. Se a base de dados contiver todos os documentos técnicos envolvidos na construção, como por exemplo, data books, será fácil obter esse tipo de informação.

Vantagem #4 – Uma base de dado relacional permite administrar qualquer tipo de informação, inclusive documentos de engenharia. Quando a construtora faz uso de uma base de dados relacional para administração da documentação de engenharia, é possível implantar workflows de aprovação e manter o acervo de desenhos atualizado e controlado. Quando se iniciar a fase de operação, a concessionária pode ser beneficiada se “herdar” a base de dados relacional da empresa que contratou para fazer o empreendimento. Como o custo de implantação dessa base de dados já está diluído no custo da obra a concessionária não terá que pagar para ter um novo sistema integrado de gestão de documentos de engenharia, item imprescindível na fase de operação. Basta fechar um acordo no inicio da contratação para que a concessionária venha a usar a base da construtora. Se a concessionária não fizer isso, terá que contratar um novo sistema de gestão de documentos de engenharia para a fase operacional. Isso certamente terá um alto custo e será necessário recadastrar todos os documentos de engenharia. Se houver acordo de uso da base de dados relacional da construtora, a concessionária terá, ao final da construção, acesso a um acervo organizado e pronto com todos os desenhos e demais documentos chave para tocar a operação.

Vantagem #5 – Uma construtora necessita administrar os stakeholders do empreendimento que está construindo. A base de dados relacional é o local ideal para armazenar as informações sobre stakeholders. Ao assumir a base de dados da construtora no final da obra, a concessionária terá em mãos um cadastro completo de todos os stakeholders e tudo aquilo que com eles foi negociado. Isso também é um ativo importante para a fase operacional de qualquer empreendimento concessionado.

Conclusão

A empresa contratada para construir um empreendimento precisa ter um sistema de gerenciamento de informações e documentos para poder administrar adequadamente o projeto. Esse é um custo que o contratante terá que assumir de qualquer jeito já que estará embutido no custo da obra. Nesse cenário, negociar a transferência desses sistemas para a concessionária que vai operar o empreendimento faz todo sentido. É mais barato e conveniente. Além disso, dependendo de como for feito o acordo, a concessionária pode emitir uma especificação do que deseja colocar na base de dados relacional de forma a contemplar suas necessidades especificas para a fase operacional. Normalmente isso só é pensando depois que o empreendimento está pronto. Por que então não pensar nisso desde antes de começar a construção?

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