Alvaro Camargo, M.Sc., PMP

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As entregas de gerenciamento de projetos existentes na estrutura analítica de projeto devem ser computadas no cálculo de valor agregado?

As entregas de gerenciamento de projetos existentes na estrutura analítica de projeto devem ser computadas no cálculo de valor agregado?

Instrumento de medição

Recentemente recebi uma consulta interessante do Varlei de Oliveira, um aluno meu de Blumenau. A pergunta dele se refere ao cálculo de valor agregado em projetos e está colocada a seguir:

“Por exemplo, no nosso projeto foi prevista uma atividade chamada “Controle do cronograma”, porém ela ficou diluída durante toda a execução da ponte, tornando difícil de medir o progresso da mesma. Neste caso e em casos reais de projetos como tratamos estas situações?”

Vamos aos meus comentários sobre o assunto:

Existem inúmeros autores e professores de gerenciamento de projetos que colocam sobre a necessidade de colocar na estrutura analítica de projeto as atividades de gerenciamento do projeto. A razão disso é que, em tese, o desenvolvimento do planejamento e das atividades de monitoramento e controle faz parte do conjunto de entrega do projeto. Por isso é que a recomendação é sempre colocar um ramo da Estrutura Analítica de Projeto com entregas de gerenciamento de projeto. O próprio PMBOK coloca exemplos estruturas analíticas de projeto com a definição de entregas de gerenciamento de projetos.

Quando se usa a técnica de valor agregado e a estrutura analítica de projeto inclui as entregas de gerenciamento de projeto, é necessário controlar o progresso físico e o custo real incorrido nas atividades. Mas como apropriar os custos e valor agregado com atividades de gerenciamento de projeto?

A resposta é simples. Cada atividade tem:

  • Um valor orçado do trabalho programado (PV – Planned Value)
  • Um valor orçado do trabalho realizado (EV – Earned Value)
  • Um custo real do trabalho realizado (AC – Actual Cost)

Esses três parâmetros são suficientes para calcular as variações de cronograma e de custo assim como o SPI (Schedule Performance Index) e CPI (Cost Performance Index).

Vamos a um exemplo concreto. Suponho que seu cronograma tem apenas uma atividade de gerenciamento do projeto: emitir relatório trimestral de status do projeto. Sabemos que um projeto real terá mais dessas atividades. Mas para simplificar, ficamos apenas com essa atividade. Suponho que você tenha orçado um valor de 24 homem/hora a R$ 200,00 por hora para fazer cada relatório. Se todos os relatórios forem entregues conforme o previsto (1 a cada trimestre), então é certo que do ponto de vista de cronograma, você estará com essas atividades em dia. Mas pode ser que o consumo de horas para elaborar o relatório seja maior ou menor. Nesse caso pode haver variação de custo. A tabela a seguir mostra exatamente essa situação. O exemplo da tabela mostra que os gastos de mão-de-obra para fazer o relatório forma maiores do que o previsto. Por isso o CPI (Cost Performance Index) ficou abaixo de 1.

Tabela de Valor Agregado

Para finalizar o post, resta saber o seguinte: do ponto de vista prático, numa situação real, é possível ou conveniente fazer esse tipo de controle para as atividades de gerenciamento do projeto?

Numa situação real sempre é possível fazer com que os profissionais envolvidos nas atividades de gerenciamento do projeto façam suas apropriações de horas para que seja possível fazer o controle do valor agregado. Do ponto de vista de conveniência a história é outra. Usualmente as pessoas que gerenciam o projeto fazem parte de um quadro fixo alocado ao projeto e não apropriam suas horas de trabalho. Nesse caso, para facilitar o controle, é possível fazer com que essas atividades, se entregues no prazo, tenham sempre seu custo real (AC) alocado como igual ao valor planejado (PV). Isso simplifica o controle do projeto como um todo. A decisão nesse caso é do gerente do projeto.


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