Controle Econômico e Financeiro em Projetos

Controle Econômico e Financeiro em Projetos

Um novo artigo escrito por mim e pelo meu parceiro de consultoria, Julio Schwartz, acaba de sair na revista MundoPM (Ano 11, número 61, Fevereiro e Março de 2015, páginas 46 à 51): Controle Econômico e Financeiro em Projetos. Trata-se de um artigo que esclarece como os componentes do sistema de controles econômicos e financeiros de empresas contratadas para fazer projetos de infraestrutura e engenharia. Trata-se de um artigo de leitura essencial para quem trabalha com projeto desse tipo. Embora o artigo esteja focado em projetos de infraestrutura e engenharia, o mesmo também é útil para gestores de projetos que trabalham em empresas contratadas para desenvolver projetos para seus clientes.

A revista MundoPM, como sempre, traz ainda, neste número, outros artigos interessantes, em especial o artigo “As balas de prata no gerenciamento de projetos”, de autoria do meu colega na FGV, Prof. Carlos Magno Xavier.

MundoPM

Manual de Projetos de Infraestrutura e Engenharia

Manual de Projetos de Infraestrutura e Engenharia

Manual de Projetos de Infraestrutura e Engenharia

É com grande prazer que anuncio a publicação do livro mais novo no qual eu trabalhei, juntamente com meu amigo e parceiro, Julio Schwartz. Trata-se de um manual completo com cerca de 500 páginas. O texto abrange todos os aspectos relacionados com o desenvolvimento desses tipos de projeto. O foco predominante do livro é a visão das empresas contratadas para construir projetos. A obra foi pensada para uso prático no dia-a-dia dos projetos, evitando a complexidade dos textos acadêmicos, porém com profundidade adequada que o assunto exige.

O livro pode ser encomendado, em formato impresso, nas duas lojas virtuais indicadas nos links abaixo. A versão eletrônica Kindle sairá em breve.

Amazon.com

Create Space Store

É um livro indispensável para engenheiros, arquitetos, administradores, advogados, integrantes de equipes de projetos e líderes empresariais envolvidos em projetos de infraestrutura e de engenharia nos setores público e privado no Brasil.

O livro tem diferenciais importantes:

1) É um livro escrito para a realidade brasileira, de acordo com a nossa legislação, com informações sobre o tamanho do mercado deste tipo de projeto no Brasil e com informações sobre as modalidades de contratos usadas em nosso país, assim como informações sobre os principais contratantes.

2) O O livro foi baseado na experiência prática em projetos de mais de 35 anos de cada um dos autores. Mas o texto também traz referências de inúmeros autores e pesquisadores do assunto, tornando-o apto, também, como fonte de referência para pesquisadores e acadêmicos.

3) O livro também traz uma contextualização histórica de projetos de infraestrutura e engenharia no Brasil, mostrando o primórdio desses projetos.

Se você vier a comprar o livro, não se esqueça de colocar seu comentário na página da Amazon.com. Desejo uma boa leitura a todos os interessados neste tipo de projeto.

As entregas de gerenciamento de projetos existentes na estrutura analítica de projeto devem ser computadas no cálculo de valor agregado?

As entregas de gerenciamento de projetos existentes na estrutura analítica de projeto devem ser computadas no cálculo de valor agregado?

Instrumento de medição

Recentemente recebi uma consulta interessante do Varlei de Oliveira, um aluno meu de Blumenau. A pergunta dele se refere ao cálculo de valor agregado em projetos e está colocada a seguir:

“Por exemplo, no nosso projeto foi prevista uma atividade chamada “Controle do cronograma”, porém ela ficou diluída durante toda a execução da ponte, tornando difícil de medir o progresso da mesma. Neste caso e em casos reais de projetos como tratamos estas situações?”

Vamos aos meus comentários sobre o assunto:

Existem inúmeros autores e professores de gerenciamento de projetos que colocam sobre a necessidade de colocar na estrutura analítica de projeto as atividades de gerenciamento do projeto. A razão disso é que, em tese, o desenvolvimento do planejamento e das atividades de monitoramento e controle faz parte do conjunto de entrega do projeto. Por isso é que a recomendação é sempre colocar um ramo da Estrutura Analítica de Projeto com entregas de gerenciamento de projeto. O próprio PMBOK coloca exemplos estruturas analíticas de projeto com a definição de entregas de gerenciamento de projetos.

Quando se usa a técnica de valor agregado e a estrutura analítica de projeto inclui as entregas de gerenciamento de projeto, é necessário controlar o progresso físico e o custo real incorrido nas atividades. Mas como apropriar os custos e valor agregado com atividades de gerenciamento de projeto?

A resposta é simples. Cada atividade tem:

  • Um valor orçado do trabalho programado (PV – Planned Value)
  • Um valor orçado do trabalho realizado (EV – Earned Value)
  • Um custo real do trabalho realizado (AC – Actual Cost)

Esses três parâmetros são suficientes para calcular as variações de cronograma e de custo assim como o SPI (Schedule Performance Index) e CPI (Cost Performance Index).

Vamos a um exemplo concreto. Suponho que seu cronograma tem apenas uma atividade de gerenciamento do projeto: emitir relatório trimestral de status do projeto. Sabemos que um projeto real terá mais dessas atividades. Mas para simplificar, ficamos apenas com essa atividade. Suponho que você tenha orçado um valor de 24 homem/hora a R$ 200,00 por hora para fazer cada relatório. Se todos os relatórios forem entregues conforme o previsto (1 a cada trimestre), então é certo que do ponto de vista de cronograma, você estará com essas atividades em dia. Mas pode ser que o consumo de horas para elaborar o relatório seja maior ou menor. Nesse caso pode haver variação de custo. A tabela a seguir mostra exatamente essa situação. O exemplo da tabela mostra que os gastos de mão-de-obra para fazer o relatório forma maiores do que o previsto. Por isso o CPI (Cost Performance Index) ficou abaixo de 1.

Tabela de Valor Agregado

Para finalizar o post, resta saber o seguinte: do ponto de vista prático, numa situação real, é possível ou conveniente fazer esse tipo de controle para as atividades de gerenciamento do projeto?

Numa situação real sempre é possível fazer com que os profissionais envolvidos nas atividades de gerenciamento do projeto façam suas apropriações de horas para que seja possível fazer o controle do valor agregado. Do ponto de vista de conveniência a história é outra. Usualmente as pessoas que gerenciam o projeto fazem parte de um quadro fixo alocado ao projeto e não apropriam suas horas de trabalho. Nesse caso, para facilitar o controle, é possível fazer com que essas atividades, se entregues no prazo, tenham sempre seu custo real (AC) alocado como igual ao valor planejado (PV). Isso simplifica o controle do projeto como um todo. A decisão nesse caso é do gerente do projeto.

EAC – Estimation at Completion – Diferentes formas de cálculo

Diferentes formas de cálculo do EAC (Estimate at completion)

Por Álvaro Camargo, PMP

A técnica de valor agregado é bastante útil para controle do projeto. Um valor importante a ser controlado, quando se usa a técnica de valor agregado em um projeto é o EAC (Estimate at Completion). Trata-se do custo estimado do projeto quando ele terminar. O EAC nada mais é do que o BAC (Budget at completion ou Orçamento ao final do projeto) ajustado levando em conta a situação atual de desenvolvimento do projeto. O EAC informa quanto o projeto vai custar considerando que o mesmo vai  continuar a se desenrolar no nível atual de desempenho.

O EAC pode ser calculado de diversas formas. Uma das formas é:

EAC = BAC / CPI onde,

  • EAC = Estimate at Completion
  • BAC = Budget at Completion
  • CPI = Cost Perfomance Index

Outra forma de calcular o EAC é usando a seguinte formula:

EAC = AC + RPV / CPI onde,

  • AC = Custo atual incorrido até o momento;
  • RPV = Custo planejado remanescente do projeto; e
  • CPI = Cost Perfomance Index

Considerando que o custo planejado remanescente em um projeto é a simplesmente a diferença entre o trabalho total que precisa ser feito para completar o projeto (ou seja, o BAC – Budget at completion) e o trabalho completado até a data (ou seja, o EV) temos que:

(1)  RPV = BAC – EV onde:

  • RPV = Valor planejado remanescente;
  • BAC = Budget at completion; e
  • EV = valor agregado.

Por outro lado podemos considerar que AC pode ser definido como:

(2)  AC = EV /CPI onde:

  • AC = Actual Cost e;
  • CPI = Cost Performance Index

Se substituirmos na formula abaixo os termos (1) e (2) acima, temos:

EAC = AC + RPV/CPI

EAC = EV/CPI +(BAC-EV) / CPI

EAC = (EV-EV+BAC)/CPI

EAC=BAC/CPI

Outra maneira de calcular o EAC seria assumir que enganos cometidos no projeto já estão distantes e não mais ocorrerão. Se for assim, embora o projeto tenha tido desvios no inicio, a partir de agora o projeto será desenvolvido conforme planejado.  Nessa situação o custo atual que já ocorreu (AC) não pode ser melhorado. Sendo assim o EAC será:

EAC = AC +RPV (Onde RPV é o valor planejado remanescente)

Substituindo o RPV por BAC-EV, o cálculo do EAC será:

EAC = AC+BAC-EV

Uma ultima forma de cálculo do EAC é:

EAC=AC/% de completude do projeto, onde AC é o custo atual incorrido até o momento

Resumo das possíveis fórmulas de cálculo do EAC

Abaixo estão colocadas as formas de cálculo do EAC mencionadas  no presente texto:

EAC = BAC / CPI

EAC = AC + RPV / CPI

EAC = EV/CPI +(BAC-EV) / CPI

EAC = (EV-EV+BAC)/CPI

EAC=BAC/CPI

EAC=AC/% de completude do projeto

Fórmulas para cálculos de valor agregado em projetos

Fórmulas para cálculos de valor agregados em projetos

Meus alunos do MBA da FGV frequentemente me perguntam sobre as fórmulas de valor agregado em projetos. Atendendo a pedidos, aqui vai um post com as fórmulas, com as respectivas nomenclaturas em Inglês e Português.

Nomenclatura em Inglês

Siglas básicas

Sigla Termo Interpretação
PV ou

BCWS

Planned Value ou

Budgeted Cost of Work Scheduled

Valor orçado do trabalho planejado
EV ou

BCWP

Earned Value ou

Budgeted Cost of Work Performed

Valor orçado do trabalho realizado
AC ou

ACWS

Actual Cost ou

Actual Cost of Work Scheduled

Custo real do trabalho executado até o momento
BAC Budget at Completion Orçamento previsto do projeto
EAC Estimate at Completion Expectativa atual do custo total do projeto
ETC Estimate to Complete Valor a ser gasto, a partir de agora, para que o projeto seja completado
VAC Variance at Completion Variação esperada do custo do projeto a partir do momento atual

Fórmulas em Inglês

Nome Formula Interpretação
Cost Variance CV = EV-AC Negativo: custo do projeto está acima do orçado.

Positivo: custo do projeto está abaixo do orçado.

Schedule Variance SV = EV-PV Negativo: cronograma do projeto está atrasado.

Positivo à cronograma do projeto está adiantado.

Cost Performance Index CPI = EV/AC Negativo: Custo do trabalho realizado está acima do orçado.

Positivo: custo do trabalho realizado está abauxo do orçado.

Schedule Perfomance Index SPI = EV/PV Negativo: trabalho realizado está atrasado em relação ao planejado.

Positivo:  trabalho realizado está adiantado em relação ao planejado.

Estimate at Completion EAC = BAC /CPI Fórmula mais comum
EAC = AC + ETC Usar quando as estimativas originais estão falhas
EAC = AC + (BAC – EV) Usar quando se sabe (ou se acredita) que não ocorrerão variações atípicas no futuro.
EAC = AC + ((BAC-EV)/CPI) Usar quando se sabe que ocorrerão variações atípicas no futuro.
EAC = AC / % Complete Usar quando o dado de percentual completo for confiável.
Estimate to Complete ETC = EAC – AC Quanto mais vai custar o projeto para ser completado?
Variance at Completion  (VAC) VAC = BAC – EAC Qual a variação esperada acima ou abaixo do orçado ao final do projeto?

Nomenclatura em Português

Siglas básicas em Português

Sigla Termo Interpretação
VP ou COTA Valor planejado ou

Custo orçado do trabalho agendado

Valor orçado do trabalho planejado
VA ou

COTR

Valor agregado ou Custo Orçado do Trabalho Realizado Valor orçado do trabalho realizado
CR ou

CRTR

Custo real
ou Custo real do trabalho realizado
Custo real do trabalho executado até o momento
ONT Orçamento no término Orçamento previsto do projeto
ENT Estimativa no término Expectativa atual do custo total do projeto
EPT Estimativa para o término Valor a ser gasto, a partir de agora, para que o projeto seja completado
VNT Variação no término Variação esperada do custo do projeto a partir do momento atual

F’órmulas em Português

Nome Formula Interpretação
Variação de custo VC = VA-CR Negativo: custo do projeto está acima do orçado.

Positivo: custo do projeto está abaixo do orçado.

Variação de prazo Vpr = VA-VP Negativo: cronograma do projeto está atrasado.

Positivo à cronograma do projeto está adiantado.

IDC – Indice de desempenho de custo IDC = VA/CR Negativo à Custo do trabalho realizado está acima do orçado.

Positivo: custo do trabalho realizado está abauxo do orçado.

IDP – Indice de desempenho de prazo IDP = VA/VP Negativo: trabalho realizado está atrasado em relação ao planejado.

Positivo: trabalho realizado está adiantado em relação ao planejado.

ENT – Estimativa no término ENT = ONT /IDC Fórmula mais comum
ENT = CR + EPT Usar quando as estimativas originais estão falhas
ENT = CR + (ONT – VA) Usar quando se sabe (ou se acredita) que não ocorrerão variações atípicas no futuro
ENT = CR + ((ONT -VA)/IDC) Usar quando se sabe que ocorrerão variações atípicas no futuro
ENT = CR / % Completo Usar quando o dado de percentual completo for confiável
EPT – Estimativa para o término EPT = ENT – CR Quanto mais vai custar o projeto para ser completado?
VNT – Variação no término VNT = 0NT – ENT Qual a variação esperada acima ou abaixo do orçado ao final do projeto?