Alvaro Camargo, M.Sc., PMP

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Manual de Projetos de Infraestrutura e Engenharia

Manual de Projetos de Infraestrutura e Engenharia

Manual de Projetos de Infraestrutura e Engenharia

É com grande prazer que anuncio a publicação do livro mais novo no qual eu trabalhei, juntamente com meu amigo e parceiro, Julio Schwartz. Trata-se de um manual completo com cerca de 500 páginas. O texto abrange todos os aspectos relacionados com o desenvolvimento desses tipos de projeto. O foco predominante do livro é a visão das empresas contratadas para construir projetos. A obra foi pensada para uso prático no dia-a-dia dos projetos, evitando a complexidade dos textos acadêmicos, porém com profundidade adequada que o assunto exige.

O livro pode ser encomendado, em formato impresso, nas duas lojas virtuais indicadas nos links abaixo. A versão eletrônica Kindle sairá em breve.

Amazon.com

Create Space Store

É um livro indispensável para engenheiros, arquitetos, administradores, advogados, integrantes de equipes de projetos e líderes empresariais envolvidos em projetos de infraestrutura e de engenharia nos setores público e privado no Brasil.

O livro tem diferenciais importantes:

1) É um livro escrito para a realidade brasileira, de acordo com a nossa legislação, com informações sobre o tamanho do mercado deste tipo de projeto no Brasil e com informações sobre as modalidades de contratos usadas em nosso país, assim como informações sobre os principais contratantes.

2) O O livro foi baseado na experiência prática em projetos de mais de 35 anos de cada um dos autores. Mas o texto também traz referências de inúmeros autores e pesquisadores do assunto, tornando-o apto, também, como fonte de referência para pesquisadores e acadêmicos.

3) O livro também traz uma contextualização histórica de projetos de infraestrutura e engenharia no Brasil, mostrando o primórdio desses projetos.

Se você vier a comprar o livro, não se esqueça de colocar seu comentário na página da Amazon.com. Desejo uma boa leitura a todos os interessados neste tipo de projeto.

Uma solução interessante para comunicação em projetos internacionais

Uma solução interessante para comunicação em projetos internacionais

Qualquer um que, como eu, já trabalhou em projetos internacionais sabe que algumas barreiras são inevitáveis e de difícil transposição. As barreiras mais óbvias são a língua e a cultura. Experimente falar Inglês com um japonês ou um indiano. Rapidamente você percebe que a língua que eles estão falando tem alguma semelhança com Inglês (Mas definitivamente não é inglês). É mais ou menos como um brasileiro falando “Portunhol”. Existe certa semelhança com o idioma de Castela. Mas não é Espanhol nem aqui nem na China.

O outro problema básico tem a ver com a cultura. Todos nós temos uma estrutura mental “formatada” pela nossa cultura. Experimente chegar atrasado numa reunião com um alemão para ver como ele reage. Sente de perna cruzada ao lado de um árabe, mostrando a sola do seu sapato para ele. Veja qual será a reação dele. Experimente fazer negócios com chineses sem “Guanxi”: não vai dar certo. “Guanxi” é um conceito relacionado com o estabelecimento de relações de cooperação mútua na cultura chinesa. É um ingrediente essencial para fazer negócio com chineses.

O Brasil está cada vez mais inserido na arena internacional. Por isso a necessidade de se expressar bem em língua estrangeira com outras pessoas em situações de negócio é essencial. Pensando nisso o Berlitz Centro de Idiomas lançou um produto interessante. Em dezembro de 2010 fui convidado para uma aula teste desse novo produto que essa empresa está colocando no mercado. É um programa chamado Berlitz Business Communication Skills que se destina a ensinar e treinar as pessoas a se comunicarem em situações de negócios internacionais. O treinamento inclui dois níveis (Básico e avançado) e lida com quatro pontos:

  • Participação em reuniões de negócio
  • Apresentações de negócios
  • Negociações
  • Liderança & Coaching

O programa exige que o participante tenha um grau mínimo de proficiência na língua escolhida (A aula que assisti foi em Inglês. Desconheço se o programa tem versões em outros idiomas). O programa não oferece aulas de línguas. Oferece capacitação para que a pessoa possa dirigir reuniões, fazer apresentações, negociações e liderar equipes multinacionais na língua estrangeira que ela já domina.

É bastante comum que alunos meus, que são gerentes ou diretores de empresas multinacionais, perguntem sobre como aprender a se comunicar em Inglês em situações de negócio envolvendo outras culturas. Esse programa da Berlitz preenche essa necessidade. No final de 2010, a Berlitz estava presente em cerca de 70 países e atuante no mercado há 130 anos. Poucas empresas de idiomas podem apresentar um currículo semelhante a esse em termos de serviços relacionados com idiomas e em serviços “cross cultural”. Se você está lidando com projetos internacionais, talvez seja uma boa idéia obter informações sobre esse novo produto de capacitação.

Conflito e Poder: a visão de Gareth Morgan

Conflito e Poder: a visão de Gareth Morgan

Como consultor, freqüentemente sou perguntado sobre como lidar com conflitos quando se gerencia um projeto. Para responder essa pergunta, trago a visão do autor Gareth Morgan, exposta no livro Imagens da Organização (Editora Atlas) a respeito do uso do poder. Trata-se de um autor clássico, muito lido nos cursos de administração.

O poder é o meio através do qual os conflitos de interesse são, afinal, resolvidos. Segundo esse autor, o poder influencia quem consegue o quê, quando e como. Morgan relaciona as fontes de poder mais importantes de poder que podem existir numa organização:

Autoridade formal

Essa é a fonte primária e mais clara de poder. É o poder legitimado através de processos formais. As pessoas passam então a reconhecer que determinada pessoa tem determinado poder e que devem obedecê-la.

Controle sobre recursos escassos

O controle sobre qualquer recurso escasso sempre gera poder.  E isso independe até mesmo da posição da pessoa na organização. A pessoa que detém o controle de algum recurso escasso que interessa à outra pessoa, imediatamente torna-se poderoso.

Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos

Embora regras e regulamentos possam muitas vezes ser vistos como instrumentos racionais que pretendem ajudar no desempenho de uma tarefa, nem sempre isso é verdadeiro. Muitas vezes as regras e regulamentos impostos são fruto de uma luta pelo controle político de algo.  A burocracia, como se sabe, pode ser um forte instrumento de poder. Aqui no Brasil, isso é tão verdadeiro que diversos ramos de negócio florescem na sombra do cipoal de regras e regulamentos.

Controle do processo de tomada de decisão

A influência em processos decisórios sempre constitui fontes de poder. Sem que perguntas parecidas com as listadas a seguir forem feitas, pode ter certeza de que o jogo do poder estará sendo jogado:

  • Como deve ser tomada essa decisão?
  • Quem deve fazer parte dessa decisão?
  • Quando deve ser tomada essa decisão?
  • A tomada de decisão exige que um estudo seja apresentado perante uma comissão?
  • Quais valores ou restrições envolvem a tomada da decisão?

Controle do conhecimento e da informação

Quem controla o conhecimento e as informações que cercam os fatores que influenciam uma decisão possui poder. A empresa torna-se dependente do conhecimento e das informações que essa pessoa possui.

Controle dos limites

Toda vez que alguém possui controle sobre as interfaces possui poder. Uma secretária, por exemplo, pode exercer um poder muito maior do que seu cargo ao determinar quem tem acesso ao seu chefe. Além disso, ela pode, por exemplo, ressaltar ou minimizar a importância sobre eventos ocorridos em determinados locais da empresa. Afinal de contas, muitas vezes, a secretaria age como um elemento de ligação entre o chefe e as áreas da empresa.

Habilidade para lidar com a incerteza

Toda organização opera em um ambiente de incerteza.  Sendo assim, qualquer um que tenha habilidade para diminuir as incertezas, adquirem poder. Uma pessoa que tem conhecimento crítico sobre como resolver problemas num equipamento crítico, reduzindo assim as chances de parado do mesmo, possui poder.  Um analista de mercado com mais e melhores informações que seus colegas, poderá decifrar com mais clareza os sinais do mercado. Com isso pode diminuir as incertezas da empresa.  Isso o levará a ter mais poder.

Controle da tecnologia

Aqueles que dominam o conhecimento sobre determinadas tecnologias críticas para a empresa, tem mais poder. Aqueles que controlam o acesso aos recursos tecnológicos também têm poder.  Certos profissionais da área de tecnologia da informação nem sempre possuem um alto cargo hierárquico na empresa. Mas podem ter alto poder para negar acessos aos recursos computacionais críticos da empresa.

Alianças interpessoais, redes e controle da “organização informal”

Amigos altamente colocados na organização, patrocinadores, mentores, coalizações e redes informais constituem fontes de poder. Através desses mecanismos as pessoas podem obter informações privilegiadas. Podem também obter favores que de outra forma não seria possível.

Controle através de contra organizações

Sindicatos são exemplos de contra organizações. Mas existem outros exemplos. Institutos de defesa do consumidor e organizações não governamentais são exemplos de contra organizações que podem adquirir enormes poderes. A região do ABCD no Estado de São Paulo, por exemplo, foi o centro da industrialização do Brasil. Nessa região os sindicatos adquiriram altíssimo poder. O poder desses sindicatos foi tamanho que resultou no êxodo das empresas daquele pólo industrial. A ação dos sindicatos tolheu de forma significativa a liberdade das empresas de tocarem seus negócios como bem queriam. Por conta disso, a melhor solução encontrada por muitas indústrias foi sair de lá. Ficava mais fácil e mais barato do que enfrentar o poder dos sindicatos.

Simbolismo e administração de significado

A administração dos sentidos ligados à situação é uma forma de poder simbólico. Nesse caso faz-se uso de imagens, teatro e a arte de ganhar sem romper as regras do jogo. O Presidente da República é um exemplo disso.  O Presidente tem, de fato, um poder formal, legitimado pelas urnas. Mas isso não significa que a enorme e pesada estrutura do governo obedece prontamente às suas ordens. O Presidente Lula é um mestre no uso do simbolismo e na administração de significados.  O poder real dele de ser obedecido é muito menor do que usualmente se costuma pensar.

Sexo e administração das relações entre sexos

A diferença entre sexos está diretamente relacionada com a questão de poder. Certas organizações são dominadas por valores relacionados a um dos sexos. Dessa forma as organizações segmentam as estruturas de oportunidades e mercados de trabalho para homens ou para mulheres conforme o caso. Não é à toa que as grandes empreiteiras brasileiras nunca tiveram como presidente uma mulher. Será que algum dia a Camargo Corrêa, a Odebrecht ou a Andrade Gutierrez terão uma mulher como Presidente? Pode ser. Mas no futuro próximo isso não é provável. Por outro lado, empresas como Avon, Walita e Berlitz têm (ou já tiveram) mulheres como executiva s principais aqui no Brasil.

Fatores estruturais que definem o estágio da ação

Segundo essa perspectiva, as empresas precisam ser entendidas pelo seu contexto histórico.  Em um dado momento, existe sempre uma variedade de atores políticos, legitimados por uma grande variedade de bases de poder. Isso define a lógica de poder da empresa em cada momento.

O poder que já se tem

A presença do poder atrai e mantém pessoas que desejam se alimentar aquele poder. Isso serve para aumentar o poder dos próprios detentores do poder.  Segundo Morgan, na esperança de obter favores, as pessoas podem começar a emprestar ao detentor de poder um apoio gratuito, ou adotar a sua maneira de pensar. Isso aumenta o poder daquele que está no poder. Outro aspecto importante é que o poder é estimulante. Quando uma pessoa vivencia progresso ou sucesso, fica energizada. E isso leva à busca de mais progresso e poder.

Gestão de Stakeholders na Refinaria do Ceará

Gestão de Stakeholders na Refinaria do Ceará

Segundo o Diário do Nordeste de 01/10/2009, a refinaria do Pecém aguarda definição da Funai sobre os índios Anacé para obras iniciarem. O presidente da Petrobras, Sérgio Gabrielli, garantiu que o início das obras da refinaria Premium II a ser instalada no complexo Portuário do Pecém depende da definição da Funai sobre o reconhecimento, ou não, dos índios Anacé.

O  presidente da Federação das Indústrias do Ceará e o governador do Ceará Cid Gomes, não acreditam na existência de índios nas terras que serão da refinaria. Para eles, a questão será resolvida logo.

É pagar para ver. Gestão de stakeholders em projetos desse tipo é algo bem complicado.

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